La actitud ante desacuerdos y conflictos

Aunque con diferente intensidad y en diferentes momentos, se suelen adoptar diferentes actitudes cuando nos enfrentamos a los conflictos. Dichas actitudes se encuentran vinculadas a la importancia de la relación con los demás y a la importancia de los objetivos.

Las cinco actitudes son las siguientes:

a) la competición,
b) la acomodación,
c) la evasión,
d) la cooperación o colaboración,
e) el compromiso o la negociación.

a) La competición (gano-pierdes)

Es una situación en la que conseguir lo que yo quiero, hacer valer mis objetivos, mis metas, constituye lo más importante. No importa que para ello tenga que pasar por encima de quien sea.

Lo importante es que yo gane (y para ello, lo más fácil es que los demás pierdan).

Es justamente lo que ocurre en el deporte.

Perder se traduce no únicamente en que la otra persona no consiga sus objetivos, sino en que incluso sea eliminada, sea destruida, borrada (en pedagogía se traduce en que la otra persona, la que pierde, sea excluida, discriminada, expulsada, etc.).

b) La acomodación (pierdo-ganas)

Con tal de no enfrentarme a la otra parte, no hago valer o ni siquiera planteo mis objetivos.

Este modelo de actitud ante el conflicto se encuentra tan extendido o más que el de la competición.

A veces, se confunde el respeto o la buena educación con el hecho de no hacer valer nuestros propios derechos, porque nos puede provocar malestar o tensiones.

Esta actitud tiene como efecto que nos vamos aguantando hasta que no podemos más.

c) La evasión (pierdo-pierdes)

Esta actitud se refiere a que ni los objetivos ni la relación interesan. No se consiguen ni se cumplen ninguno de los dos.

d) La cooperación o colaboración (gano-ganas)

Conseguir los propios objetivos es muy importante, pero mantener la relación también lo es.

Este modelo es al que se intenta encaminar el proceso educativo.

Se trata, sin lugar a dudas, de que todo el mundo gane.

e) La negociación o el compromiso

Llegar a una cooperación plena y totalmente equilibrada es muy difícil.

Aquí se trata de que ambas partes ganen en lo fundamental, ya que no pueden llegar al 100%.

No confundir con competición: si una de las partes se va con la sensación de no haber ganado en lo fundamental, entonces se ha convertido en un modelo de competición o de acomodación.

Estas actitudes no siempre son habituales en su forma más pura. Tampoco queremos decir que existan buenas o malas actitudes, pero sí podemos darnos cuenta de que el propio esquema nos brinda algunas pistas para determinar qué tipo de actitud tomar, qué actitud hemos tomado y qué podríamos esperar de retomar cualquiera de los tipos de actitudes ante el conflicto.

Por otro lado, el esquema también plantea algo fundamental: cuanta más importancia posean los objetivos y la relación, más importante será aprender a cooperar; en los otros modelos se llega, irremediablemente, a perder.

Bibliografía

Edukanda. (s.f.). Actitudes ante el conflicto. Recuperado el 26 de Septiembre de 2013, de Edukanda: http://www.edukanda.es/mediatecaweb/data/zip/695/XW09_80542_00395/web/main/m2/v6_4.html

Las variables de la negociación

La negociación es un campo de conocimiento y acción cuyo objetivo es ganarse la anuencia o el favor de las personas de las que usted desea obtener algunas cosas. Supone el empleo de la información y del poder para afectar comportamientos de los demás en el marco de un "remolino de tensiones". Desde esta perspectiva, uno se da cuenta que de hecho se negocia todo el tiempo tanto en el trabajo como en la vida privada. 

En toda negociación hay tres variables que siempre están presentes. Estas variables deben de ser analizadas tanto con respecto a la posición propia como a la de la otra parte. 

1. Información

La información es la única variable que depende directamente de nuestra propia acción fundamentalmente. La negociación puede ser considerada un intercambio de información. Se presenta de forma organizada para persuadir a la otra parte acerca de las ventajas de nuestra propuesta y básicamente, lo que ella ganara aceptándola. 

Los análisis de las negociaciones fracasadas demuestran como causa fundamental del no éxito, la falta de planeamiento en la presentación de la información. 

1. Definición de las metas que espera lograr, un claro análisis de sus fortalezas y sus debilidades. De esta manera se conoce con mayor claridad de qué forma se debe uno manejar en el transcurso de la negociación para poder anticiparse a la otra parte. 
2. Definir con claridad los limites de la información necesitada. Para tomar conciencia del grado de incertidumbre que se puede tener en el manejo de los datos, considerándose muy importante la cantidad y calidad que dan los mismos para un manejo óptimo del proceso de negociación.
3. Anticiparnos a las demandas de la otra parte. 
4. Considerar la información necesaria a efectos de plantear correctamente nuestros objetivos, no toda la disponible, ya que puede llegar a desviar el objetivo de la negociación. 
5. Manejar con corrección los planteos de apertura y de cierre. Una buena información debe sustentarse sobre datos que permitan percibir la realidad tal y como es. Los datos son la materia prima de la información. La habilidad negociadora se verá potenciada en función de la capacidad de filtrarlos en una primera etapa y darles luego la debida relevancia.

2. Tiempo

Para ubicarnos en cualquier proceso humano (entre ellos una negociación), recurrimos al concepto del tiempo. El tiempo es un factor clave en la negociación. La magia del tiempo consiste en que a medida que transcurre se obtiene más información. En toda interacción humana, el tiempo es fundamental, ya que cuanto más disponemos de él, más es la información que podemos obtener para negociar. En nuestra sociedad el tiempo cuesta dinero, en una negociación quién dispone de más tiempo para alcanzar un acuerdo, y por lo tanto, la posibilidad de obtener más información del tema y del oponente, corre con ventajas considerables. Mayor tiempo, equivale a más información, y ésta equivale a más poder para tomar decisiones. 

Ya dentro de la negociación, tenemos una herramienta considerable en el manejo adecuado de los tiempos. Conocer los secretos de la administración del tiempo, mejorará en forma notable los resultados del proceso que hemos encarado. Para ello debemos usar ciertos factores a nuestro favor, como pueden ser, tomarnos nuestros tiempos cuando una decisión se hace difícil, o pedir tomar algo, si es sólo para darnos unos minutos para entender un punto. Tiene gran relación con la libertad de acción. Es su componente mas importante pues una vez agotado, la posibilidad de acción desaparece. Por ejemplo si una negociación debe cerrarse en determinada fecha, los negociadores contarán con menos libertad de acción cuanto mas cerca se este de esa fecha limite. Cuando en una negociación, existen plazos, se encuentran limitaciones al tiempo, lo que puede derivar en ventajas o desventajas a cada una de las partes. 

La forma como apreciamos y usamos el tiempo en la negociación puede afectar nuestro éxito en la misma. 

3. Poder

El poder es una entidad fascinante. Se trata de la capacidad o habilidad para conseguir que las cosas se hagan... para ejercer control sobre la gente, los acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo. Sin embargo, todo poder está basado en la percepción. Si usted piensa que lo tiene, entonces realmente lo tiene. Si usted piensa que no lo tiene, entonces no lo tiene en absoluto. En resumen, usted tiene más poder si cree que tiene poder y contempla los sucesos de su vida como negociaciones. 

Teniendo una acertada información acerca de propio poder, mejores serán los resultados de una negociación. Dependerá mucho de la variable tiempo, y también del estado de ánimo. El poder es algo eminentemente subjetivo, las personas no solo lo ven en formas distintas, sino que lo usan de diferentes maneras. 

Los factores de poder se definen como todo elemento capaz de aumentar o disminuir las posibilidades de alcanzar los fines que una persona persigue.

Bibliografía

clauclota. (Mayo de 2010). Las Variables En La Negociacion. Recuperado el 24 de Septiembre de 2013, de BuenasTareas: http://www.buenastareas.com/ensayos/Las-Variables-En-La-Negociacion/337172.html

Negociar

En mi opinión, negociar es establecer un acuerdo o un trato en donde las dos partes que participan se ven benificiadas o estan conformes de dicho tratado. El negociar involucra principalmente dinero (al comprar-vender) al igual que objetos en los que se intercambian entre ambas partes.

La negociacion termina cuando ambos paritipantes estan conformes con el intercambio.

Equipos de Alto Rendimiento

Es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia. Una de las principales tareas de un gerente consiste en construir y dirigir equipos de trabajo de alto rendimiento.

Para armar un grupo de trabajo de alto rendimiento es necesario realizar un proceso específico fundamental para llevarlo a cabo, tomando en cuenta la definición del puesto, la creación de una visión, la definición de objetivos, y la construcción de un espacio de diálogo.

El primer paso para construir un equipo exitoso inicia en la correcta definición del puesto para el proceso de selección. En esta parte del proceso, se deben definir correctamente las responsabilidades que asumirán cada miembro y los valores personales que debe poseer el candidato. Ya que se deben manejar perfiles óptimos para cada puesto que se va a desempeñar.

Una de las principales tareas de cualquier gerente consiste en construir y dirigir equipos de trabajo de alto rendimiento, aunque no siempre es así, y definir claramente los objetivos que los miembros deben cumplir individualmente. Buscando que estos sean consistentes con las metas del grupo.

Para armar un grupo de trabajo de alto rendimiento es necesario realizar un proceso específico fundamental para llevarlo a cabo, tomando en cuenta la definición del puesto, la creación de una visión, la definición de objetivos, y la construcción de un espacio de diálogo.

Para construir un equipo exitoso inicia en la correcta definición del puesto para el proceso de selección, y también radica en ver a donde se quiere llegar formando una visión, un sueño entre el líder y los miembros del grupo.

Lo último en la construcción de un grupo exitoso es el proceso de selección, una construcción de un sueño compartido y un establecimiento de objetivos claros es necesario que exista en el trabajo cotidiano un ambiente favorable.

Bibliografía
creatunco. (Junio de 2010). Equipos De Alto Rendimiento. Recuperado el 24 de Agosto de 2013, de Buenas Tareas: http://www.buenastareas.com/ensayos/Equipos-De-Alto-Rendimiento/430528.html

Gente Altamente Efectiva - Séptimo Hábito: Afile la Sierra

El séptimo hábito consiste en tomar tiempo para afilar la sierra, es decir, para parar un momento y pensar en cómo mejorar. Engloba a todos los otros hábitos del modelo de los siete hábitos porque es el que los hace posibles.

Las cuatro dimensiones de la renovación

El Séptimo hábito es la capacidad personal renovar las cuatro dimensiones de la naturaleza humana: la física, la espiritual, la mental y la social o emocional. El Séptimo hábito es la capacidad de renovarse a sí mismo.

La teoría de la motivación abarca esas cuatro dimensiones de la motivación:

• Motivación economía (dimensión física): el modo en que la gente es tratada.
• Motivación social (dimensión social): el modo en que la gente es desarrollada y utilizada.
• Motivación mental (dimensión mental): referente al servicio, al puesto de trabajo, a la contribución personal en la organización
• Motivación espiritual (ser un santo, dimensión espiritual): "Afilar la sierra" que es dar expresión a las cuatro motivaciones. Supone ejercer las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza, regular y congruentemente, de manera sabia y equilibrada.

La dimensión física

La dimensión física supone cuidar nuestro cuerpo, comer correctamente, descansar lo suficiente y hacer ejercicio regularmente. Es una de las actividades más potenciadoras en la persona.

A medida que se aumenta la capacidad del cuerpo para hacer cosas más exigentes, las actividades normales van resultando más fáciles y agradables.

La dimensión espiritual

La renovación de la dimensión espiritual proporciona liderazgo a nuestra propia vida, es el compromiso con nuestro sistema de valores para llegar a tener una comprensión profunda de mi centro y mi propósito y resolver los conflictos interiores, experimentar una sensación de paz, de saber lo que se busca.

La dimensión mental

En su mayor parte, nuestro desarrollo mental y la disciplina para el estudio provienen de la etapa de formación en la escuela, después de esta etapa muchos dejamos que de trabajar nuestras mentes, dejamos la lectura analítica y de comprensión, de escribir con sentido crítico, y pasamos a ver la televisión.

La dimensión social y emocional

Las dimensiones social y emocional están ligadas entre sí porque nuestra vida emocional se desarrolla principalmente a partir de nuestras relaciones con los otros, y en ellas se manifiesta.

Bibliografía

Rivassanti. (s.f.). Séptimo hábito. Afile la sierra. Recuperado el 23 de Agosto de 2013, de Rivassanti: http://www.rivassanti.net/7-habitos-gente-altamente-efectiva-curso-online/7/Septimo-habito-Afile-la-sierra.php

Zambrano, D. (s.f.). Los 7 Habitos. Recuperado el 23 de Agosto de 2013, de Wikia: http://es.davidzambrano.wikia.com/wiki/Resumen_de_los_7_h%C3%A1bitos_de_la_Gente_Altamente_Efectiva

Gente Altamente Efectiva - Sexto Hábito: La Sinergia

La sinergia significa la actividad superior de la vida, la esencia del liderazgo transformador, la verdadera puesta a prueba y la manifestación de todos los hábitos reunidos ya que se parte de dos pensamientos que se constituyen en uno solo encerrando las principales características de cada uno y sobretodo, proporcionando beneficios a ambas partes.

Con la sinergia creamos nuevas alternativas gracias a la cooperación creativa, logrando algo que no estaba antes allí.

Sinergia en el aula

La sinergia en el aula demuestra si los alumnos están o no abiertos al principio de que el todo es mas que la suma de las partes, cuando se rompe la guía que tenía el maestro y los alumnos comienzan a participar animosamente, compartiendo experiencias y comprensiones y crean un libreto nuevo de lo que normalmente significa una clase 

La sinergia en la empresa

Cuando toda la empresa participa en la creación de la misión de la misma, pasando por las opiniones del personal de vigilancia, el de limpieza, los cocineros, de mantenimiento, secretarias, recepcionistas, analistas, gerentes, presidentes etc., se da un ejemplo de sinergia en la empresa ya que se dio la autonomía de expresarse libremente independiente del rol desempeñado.

Análisis del campo de fuerzas

La sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas negativas que obran contra el desarrollo y cambio, las fuerzas impulsoras son positivas, razonables, conscientes y económicas, en oposición con las negativas que son restrictivas, emocionales, ilógicas inconscientes y psicológico-sociales. Ambas fuerzas son reales e importantes para el cambio. Lo que debe tratar de hacerse es que partiendo de una actitud Gana/Gana.

Relación entre sinergia y ganar/ganar

Ambos hábitos están estrechamente relacionados debido a que actuando con la idea del gana-gana es decir, buscando el bien común, se construye una relación que tiene como base la cooperación creativa en donde se vislumbra que hay una tolerancia a las deferencias y que de ellas pueden sacarse notables ganancias.

Bibliografía

López, A. (9 de Diciembre de 2005). Sexto Hábito. Recuperado el 11 de Agosto de 2013, de UNALMED: http://www.unalmed.edu.co/ctalopez/documentos/SEXTO_HABITO.doc

Rivassanti. (s.f.). Sexto Hábito. La Sinergia. Principios de la cooperación creativa. Recuperado el 11 de Agosto de 2013, de Rivassanti Artículos: Web, Internet Y Más: http://www.rivassanti.net/7-habitos-gente-altamente-efectiva-curso-online/6/Sexto-habito-La-sinergia-Principios-de-cooperacion-creativa.php

Gente Altamente Efectiva - Quinto Hábito: Primero comprender... después ser comprendido

Entendamos a los demás. Si escuchamos y nos ponemos en el lugar del otro quizás al final acabemos entendiéndolo y cuando lo hayamos entendido, entonces a lo mejor podremos tomar una decisión y una postura que nos lleve a los dos a una posición ganadora.

Significa escuchar atentamente al otro, con empatía, tratando de ponerse en “los zapatos del otro” para poder entender su posición y sentir (no interrumpimos mientras la otra persona está hablando). Luego, damos a entender al otro nuestra postura. Este hábito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista. Es quizás el más difícil de practicar, casi siempre pasamos más tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólo pueden ser de la manera en que nosotros las vemos.

La escucha empática.

La escucha empática es tratar de comprender a través de una escucha atenta, antes de tratar de ser comprendido. La mayor parte de las personas no escuchan con la intención de comprender a los demás, sino de prepararse para contestarles o buscar una respuesta ventajosa.

Empatía no es simpatía. La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo o en simpatizar; consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente.

Los expertos en comunicación estiman que, en realidad, sólo el 10 por ciento de lo que comunicamos está representado por palabras. Otro 30 por ciento se deja llevar a través de diversos sonidos, y el 60 por ciento restante es lenguaje corporal. En la escucha empática se escuchan los sentimientos, los significados, se percibe, intuye y siente.

Aunque parece difícil, debemos procurar primero comprender a la otra persona, o diagnosticar antes de prescribir, es un principio correcto que se pone de manifiesto en muchas áreas de la vida.

Procure que le comprendan.

Primero procure comprender... y después ser comprendido. Saber ser comprendido es la otra mitad del quinto hábito, igualmente esencial para alcanzar soluciones ganar/ganar. Procurar comprender requiere consideración; procurar ser comprendido exige coraje.

Si comprendemos a los demás, el control está en nosotros.

El quinto hábito es poderoso porque está exactamente en el centro del círculo de influencia. Debemos siempre procurar primero comprender para que la situación esté dentro de nuestro control y no fuera, si no comprendemos el control está fuera de nosotros. Dejarse influir es la clave para influir en los demás.

Bibliografía

Llinares, J. (12 de Octubre de 2007). Habito 5: Primero entender, luego ser entendido. Recuperado el 11 de Agosto de 2013, de Javier Llinares: http://www.javierllinares.es/?p=361

Rivassanti. (s.f.). Quinto hábito Procure primero comprender, y después ser comprendido. Recuperado el 11 de Agosto de 2013, de Rivassanti: Artículos: Web, Internet Y Más: http://www.rivassanti.net/7-habitos-gente-altamente-efectiva-curso-online/5/Quinto-habito-Primero-comprender-Despues-ser-comprendido.php

Gente Altamente Efectiva - Cuarto hábito: Pensar en Ganar/Ganar

Este hábito de efectividad tiene como fin el beneficio de encontrar el equilibrio y ayuda en las relaciones humanas con un sentido de bien común y equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociación, pero también en todo tipo de relaciones humanas.

Este hábito comprende el estudio de seis paradigmas de interacción humana:

1. Ganar / Ganar: todas las partes se sienten bien
2. Gano / Pierdes: enfoque autoritario y competitivo
3. Pierdo / Ganas: posición débil
4. Pierdo / Pierdes: obstinados en ganar / perder
5. Gano: piensa en términos de asegurarse sus fines propios
6. Ganar / Ganar o no hay trato: proporciona libertad emocional

Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que con lleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo es el único viable.

En este cuarto habito se señala es precisamente pensar en ganar-ganar como el habito de liderazgo interpersonal efectivo. Asimismo, también se explica que existen paradigmas o posiciones de interacción humana, dentro de los cuales se tienen y aquí los explico más detalladamente los paradigmas:

Ganar/ganar

Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios. Es ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros.

Gano/pierdes
Los que se identifican con este paradigma son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos o la personalidad para lograr lo que persiguen; como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario.

Pierdo/ganas
Esta posición es peor que la anterior, quienes la asumen no tienen ninguna norma: ningún requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visión. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad; tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los demás las intimida fácilmente.

Tanto gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones débiles, basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce más resultados porque se basa en la fuerza y el talento de las personas que están en la cima. Pierdo/gano es débil y caótico desde el principio.

Pierdo/pierdes
Se presenta cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes, es decir, cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados y egoístas. Los dos se vuelven vengativos y desearán recobrar lo que se les quitó o hacérselas pagar al otro. Es la filosofía del conflicto, de la guerra; es también la filosofía de las personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo.

Gano
Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda; lo que les importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay un sentido de confrontación o -competencia, es probablemente el enfoque más común en una negociación. Una persona con mentalidad de gano piensa en términos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.

Ganar/ganar o no hay trato
Si no se llega a una solución sinérgica -con la que todos estén de acuerdo-, se puede recurrir a una expresión superior del paradigma ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato.

En una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a ganar/ganar es un pobre intento que afectará la relación a largo plazo.

Es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se erige sobre ese fundamento; existen tres rasgos esenciales para este paradigma en base al carácter:

• Integridad.- Es el valor que nos atribuimos a nosotros mismos; se refleja cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener, promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.

• Madurez.- Es el equilibrio entre el coraje y el respeto; es decir, la capacidad para expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los demás.

• Mentalidad de abundancia.- Se refiere a pensar que en el mundo hay mucho para todo; a dejar de lado la mentalidad de escasez porque es el paradigma de suma cero en la vida, ya que ve a ésta como si hubiera pocas cosas.

Este hábito indica que nuestras interacciones con otros seres humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opción. Nuestra relación con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opción, aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes.

Bibliografía
maldonadomarine. (Julio de 2011). El Cuarto Hábito. Recuperado el 18 de Julio de 2013, de BuenasTareas: http://www.buenastareas.com/ensayos/Resumen-Del-Cuarto-Habito/2560273.html

Tipos de líderes

Un líder es una persona que actúa como guía o jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades.

El líder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo común. De acuerdo a su forma de ejercer la conducción del equipo, el líder puede ser considerado de alguna de las siguientes maneras:

Democrático

Es aquel que prioriza la participación de la comunidad, permite que el grupo decida por la política a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusión del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando se está en la necesidad de resolver un problema, el líder ofrece diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cuál tiene que ser la solución más apropiada. 

Liberal

Aquí el líder delega las funciones a la comunidad y espera que ellos asuman la responsabilidad, motivación y control de las diferentes situaciones a las cuales se estén enfrentando. Un ejemplo se representa cuando en una oficina se necesita entregar urgente un informe, el jefe les solicita a sus empleados que tienen que realizar este trabajo y para eso tienen 2 días de plazo, no le interesa como lo hagan la idea es que lo hagan bien y lo terminen a tiempo.

Autocrático

Este tipo de líder se concentra en gobernarse a sí mismo, en otras palabras que el poder ilimitado se concentre principalmente en una sola persona, teniendo el poder de tomar las diferentes decisiones ella sola, cumple el rol de asignar las diferentes tareas a realizar y como estarán compuestos los diferentes grupos a trabajar.

Paternalista

Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos con posibles premios si logran el objetivo.

El líder paternalista opta por la sobreprotección. La iniciativa no se valora, puesto que el líder quiere hacer todo él solo. Le gusta que el personal recurra a él para solucionar los problemas, lo que provoca es unos trabajadores infantiles, indecisos e inseguros.

Nato

Hay personas que por su genética han heredado los requisitos necesarios para liderar. Tienen facilidad de palabra, sus cuerdas vocales están mejor preparadas y de forma natural sienten muy buenas sensaciones al sociabilizar, liderar, al hablar… con lo cual les facilita mucho el aprender y mejorar su liderazgo.

Lo cierto es que nadie nace enseñado y un líder no nace tal cual sino que nace con una predisposición genética que le llevará a adquirir más fácilmente habilidades de liderazgo porque su genética está preparada para ello y porque hacerlo le reporta buenas sensaciones.

Bibliografía

Chiloenuevafrontera. (30 de Agosto de 2008). Liderazgo Autocrático. Recuperado el 3 de Julio de 2013, de Un Mayor Liderazgo: http://umayorliderazgo.blogspot.mx/2008/08/liderazgo-autocrtico.html

Chiloenuevafrontera. (6 de Septiembre de 2008). Liderazgo Democrático y Liberal. Recuperado el 3 de Julio de 2013, de Un Mayor Liderazgo: http://umayorliderazgo.blogspot.mx/2008/09/liderazgo-democrtico-y-liberal.html

Definicion.de. (s.f.). Definición de líder. Recuperado el 3 de Julio de 2013, de Definicion.de: http://definicion.de/lider/

Espinoza, C. (28 de Marzo de 2012). Liberal: conceptos importantes del liderazgo liberal. Recuperado el 3 de Julio de 2013, de Psicólogos en Línea: http://psicologosenlinea.net/399-liderazgo-liberal-4-conceptos-importantes-del-liderazgo-liberal-e-imagenes-de-lideres-liberales.html

kevenc. (Junio de 2012). El Lider Nace O Se Hace. Recuperado el 3 de Julio de 2013, de Buenas Tareas: http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Lider-Nace-o-Se-Hace/4668574.html

Miguel, D. N. (26 de Enero de 2012). La extensión del Liderazgo Paternalista. Recuperado el 3 de Julio de 2013, de Lideramos: http://lideramos.blogspot.mx/2012/01/la-extension-del-liderazgo-paternalista.html

Gente Altamente Efectiva - Tercer hábito: Establezca primero lo primero

Después de haber analizado y estudiado los dos primeros hábitos, es hora de poner en marcha los planteamientos y bases que establecimos con certeza.

El tercer hábito, como bien lo dice el título, nos lleva a ese gran paso tan importante como lo es establecer nuestras prioridades. Prioridades que crearán de nosotros una persona pro-activa, que pueda tomar sus propias decisiones, elegir y actuar de acuerdo a su elección. Prioridades que estarán a cargo de llevarnos por el camino correcto para alcanzar nuestro ansiado "fin en mente".

En pocas palabras, el tercer hábito es el fruto que surge de cosechar el primer y segundo hábito.

A veces tenemos que hacer cosas que no queremos, pero que son necesarias para avanzar en el camino de la superación. Cuando realizamos estas cosas pensando lo tanto que nos ayudarán a alcanzar nuestras metas u objetivos y las hacemos sin más ni más, le llamamos el poder de la voluntad independiente.

Para ayudarnos a fijar que es lo que debemos hacer y qué es lo que no, existe la llamada: Matriz de administración del tiempo.

Esta se divide en cuatro cuadrantes:

1. Importante / Urgente
2. Importante / No urgente
3. No importante / Urgente
4. No importante / No urgente

El cuadrante que utilizaremos y el que mejor nos ayuda a tomar decisiones tan importantes es el Cuadrante II.

Hay que saber decidir de manera responsable y madura que es lo importante para nosotros en este momento. Cosas que sean una especie de "trampolín" para brincar cada vez más cerca de nuestro objetivo.

Estas cosas no tienen que ser urgentes, pues si hay urgencia, nos veremos limitados sobretodo en el tiempo de cumplir y decidir lo que verdaderamente nos ayude a sobresalir.

En sí, el tercer hábito no es más que "vivir" o dar vida a nuestra misión propuesta y establecida en el primer y segundo hábito.

"Vivirlo está en función de nuestra voluntad, autodisciplina, integridad y compromiso personal. Son los principios correctos y los valores más profundos, lo que da sentido y contexto a nuestras metas." - Stephen Covey.

Lo que necesitamos es ver a través del cristal de la importancia y no de la urgencia, como los menciona Covey, ver lo que es importante para nosotros y realizarlo nos ayudará mucho más a avanzar en el largo camino de la superación personal, en alcanzar y cumplir nuestras metas y objetivos, en llegar a ser una persona exitosa y recordada por todos gracias a sus méritos, pero a la vez por su actitud emprendedora y sus ganas de triunfar.

Bibliografía
Covey, S. R. (2003). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Buenos Aires: Paidós.

Dinámicas grupales: finalidad, tipos y ejemplos

La dinámica grupal

Una dinámica grupal es una actividad orientada al desarrollo de destrezas, inculcación de valores, alcance de objetivos o simplemente es utilizada para convivir y divertirse en cualquier tipo de grupo social. Hay dinámicas grupales orientadas a diversos ámbitos y para cualquier tipo de personas.

"Roger Mucchielli (1971), un clásico de la dinámica de grupos, la define como el conjunto de fenómenos psicosociales que se producen en los grupos primarios, y las leyes que los regulan, y el conjunto de los métodos de acción que actúan sobre la personalidad."

 

Su finalidad

Estas dinámicas tiene como finalidad estimular la participación de los integrantes, el intercambio de roles entre ellos, mejorar la relación interpersonal, conocer la manera en que se conforma el grupo, entender la manera de trabajar con los demás y fomentar el cooperativismo entre los miembros del grupo.

Tipos de dinámicas

• De presentación: es utilizada para conocer  y recordar los nombres de los compañeros del grupo, así como sus gustos, experiencias y demás datos que pueden ser interesantes acerca de los integrantes.
• De conocimiento: sirven para ver que tanto aprendimos de nuestros compañeros de grupo, que tanto los hemos conocido y así obtener relaciones de compañerismo más estables. Normalmente se hace después de la dinámica de presentación.
• De afirmación: su objetivo es fortalecer los conocimientos que tenemos de cada individuo que forma el equipo y al mismo tiempo los del grupo en general.
• De distensión: consisten en mejorar la comunicación entre los integrantes para mejorar la confianza de uno mismo y de los demás compañeros.
• De cooperación: ayuda a que los componentes del grupo trabajen de manera unida y combinando sus aptitudes y habilidades para alcanzar un objetivo específico. En pocas palabras les enseña el trabajo en equipo.
• Otras dinámicas: los juegos y deportes también fomentan el compañerismo y la cooperación entre el grupo pero no son actividades específicas de algún grupo mencionado anteriormente.

Ejemplos

Dinámicas de presentación y conocimiento

Los miembros del grupo se ponen en círculo de pie.  Cada miembro del grupo debe decir el nombre por el cual prefiere ser conocido acompañándolo de un gesto o mejor, de un movimiento que lo represente. Por ejemplo “Yo soy Mauricio” y hace un movimiento de caderas porque le gusta la salsa o es bueno para el baile, o “yo soy Viviana” y da un paso al frente levantando el brazo hacia delante porque es una persona que le gustan los desafíos, etc. A continuación, los que siguen a la derecha deben ir repitiendo los nombres de los anteriores y sus movimientos agregando al final su propio nombre y movimiento. Cuando la cadena se interrumpe, simplemente se parte de nuevo, es decir, el que continúa sólo da el nombre y movimiento de su compañero anterior y el propio.

Los participantes se juntan en parejas y se cuentan algunas cosas de lo que son, lo que les interesa, la vida que tienen, etc. Durante unos 5 minutos (es importante que los participantes recuerden cuando ha pasado la mitad del tiempo que los dos deben contar su vida). Transcurrido este tiempo, cada uno debe presentar al otro al grupo diciendo “este es ...”. Si se tiene tiempo y se quiere agregarle teatro al asunto, puede pedirse que sea un personaje el que presente al compañero, por ejemplo, una abuelita, un gerente, u otro, recalcando que lo importante es que al final quede claro quién y cómo es la persona que se presenta. Puede no ser una buena idea pedir que traten de actuar como su compañero, porque, sobre todo si se están conociendo recién y no están bien metidos en el grupo o equipo, las imitaciones pueden ser amenazantes para los participantes.

Dinámica de trabajo grupal

Lluvia de ideas: El líder plantea un tema o problema y plantea al grupo que todos deben participar diciendo lo primero que se les viene a la cabeza en relación al tema.  Estas opiniones se van anotando en una hoja de papel.  Finalmente, se lee lo escrito, se ve en lo que más concuerdan y se va organizando la información.

Bibliografía
Arnaiz, P., & Isus, S. (1995). Características de la Dinámica de grupos. En La tutoría, organización y tareas (págs. 67-78). Garaó.

Bejarano, M. d. (Marzo de 2006). Metodología de la dinámica de grupos. Obtenido de perso.wanadoo.es/ines_pradana/convivir/.../dinamic_grupos.doc‎

Chicos y Grandes. (s.f.). Dinámicas de grupo. Recuperado el 24 de Junio de 2013, de Chicos y Grandes: http://www.chicosygrandes.com/dinamicas-grupo/

Sasso, J. (2011). Ejemplos de dinamicas y juegos. Recuperado el 24 de Junio de 2013, de Slideshare: http://www.slideshare.net/javiersasso1/ejemplos-de-dinamicas-y-juegos

El Equipo de Trabajo - Ejemplo: AC Milan

Un equipo de trabajo es un grupo de personas que trabajan en conjunto para alcanzar una meta, compartiendo sus conocimientos, habilidades y capacidades, llegando a formar lo que se denomina como sinergia.

La sinergia es la combinación de aptitudes y talentos de los miembros del equipo que al reunirlos, arroja un resultado mayor a la suma de cada aportación como individuo.

A continuación daré un ejemplo de un equipo de trabajo utilizando al conjunto rossoneri de Italia, el AC Milan.

Son un equipo de trabajo ya que como lo había explicado anteriormente, utilizan sus distintas capacidades y habilidades individuales para hacer un equipo fuerte en cualquier aspecto, tanto defensivo como ofensivo. Tienen como objetivo marcar goles y como meta ganar el partido y el campeonato de liga. Se puede decir que ganar el partido es la meta a corto plazo y ganar el campeonato es la meta a largo plazo.

Características

Las principales características con las que cuenta el equipo del AC Milan son:

• Liderazgo: el director técnico es un ejemplo claro de la dirección que debe llevar el equipo, pero dentro de la cancha hay un capitán que motiva y transmite las emociones y ordenes que da el entrenador.
• Tiene metas fijas y específicas: sin metas no hay equipo. Es imprescindible fijar metas para que los integrantes del equipo sepan hacia donde ir y llegar a obtener el éxito. Las metas principales del Milan es ganar el campeonato de liga, ser campeón en la Champions League o en su defecto llegar a puestos de clasificación de esta.
• Respeto y compromiso: debe existir cierto nivel de respeto ente los jugadores para evitar cualquier tipo de peleas o malos entendidos. El compromiso es también una parte fundamental y al mismo tiempo se establece la lealtad hacia el equipo y sus objetivos.
• Comunicación: para una buena organización debe haber comunicación. Cualquier cosa que ande mal en el equipo o un cambio de objetivos debe ser comunicado a todos los integrantes para eludir líos entre ellos.
• Reconocimiento: darse cuenta cuando algún integrante hizo algo bien (un buen pase, un gol, una barrida) y hacérselo saber, también cuenta como motivación para la otra persona.

Etapas de desarrollo

Bruce Tuckman, un respetado psicopedagogo, describió cuatro fases del desarrollo en 1965. Estas etapas son por las cuales atraviesa un equipo antes de unirse y comenzar a producir, las cuales son:

• Formación
• Conflicto
• Estableciendo normas
• Desempeño

Hablando del AC Milan, este se encuentra en la etapa de desempeño ya que se conocen muy bien entre todos, conocen sus cualidades propias y las de los demás, se conocen perfectamente y hay confianza permitiendo una conexión grupal constante y centrada en el objetivo.

El grado de madurez es alto ya que desarrollan los factores determinantes de esta conducta como son: la realización, responsabilidad, experiencia, actividad, adaptabilidad, perspectiva y posición. Su grado de pertenencia al igual es alto ya que todos los jugadores se apegan a las normas establecidas por el cuerpo técnico obteniendo una dedicación total al equipo.

La ética, moral y la conciencia grupal están más que definidos en el equipo del Milan, son bases esenciales para la integración, avance y crecimiento del grupo. La ética es lo que mantiene a los jugadores centrados, felices y con sus principios bien establecidos. La moral es consecuencia de la ética, provoca una conducta de respeto hacia los demás promoviendo un buen ambiente de trabajo.

La conciencia grupal se nota, está se conforma de la suma de las conciencias de todos los jugadores del equipo, quienes han formado "un solo cerebro" o una sola mente al fusionarse, unirse o mezclarse mutuamente.

En fin, todo esto es lo que debe de realizar un equipo de trabajo. En este caso del AC Milan y de cualquier otro equipo de soccer exitoso, se debe trabajar detalladamente cada aspecto mencionado en este artículo si se quiere llegar a ser un equipo de trabajo funcional, activo, preparado, responsable y sobretodo comprometido y leal a sus dirigentes y a sus metas y objetivos asignados.

Los números del AC Milan hablan por sí solos, ejemplo de un excelente Equipo de Trabajo desde su fundación en 1899:

• 18 títulos de liga
• 14 subcampeonatos
• 5 copas de Italia
• 7 UEFA Champions League
• 5 supercopas de Europa
• 1 Mundial de Clubes

Bibliografía

Aiteco Consultores. (7 de Abril de 2011). Qué es un Equipo de Trabajo. Recuperado el 6 de Junio de 2013, de Aiteco Consultores: http://www.aiteco.com/que-es-un-equipo-de-trabajo/

Alvarado, J. B. (6 de Junio de 2012). Grado de Madurez y Pertenencia. Recuperado el 6 de Junio de 2013, de Scribd: http://es.scribd.com/doc/96201345/Grado-de-Madurez-y-Pertenencia

Cárdenas Rovira, J. M. (12 de Mayo de 2011). Grupos Formales e Informales. Recuperado el 6 de Junio de 2013, de GestioPolis: http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/grupos-formales-e-informales.htm

Cervera, A. (7 de Julio de 2010). Los Equipos de Trabajo. Características, ventajas, desarrollo y tipología. Recuperado el 6 de Junio de 2013, de Pensamiento Imaginactivo: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/898290/Los-Equipos-de-Trabajo-Caracteristicas-ventajas-desarrollo-y-tipologia.html

Fernández, R. (1 de Diciembre de 2012). Conciencia Grupal. Recuperado el 6 de Junio de 2013, de Terapia Violeta: http://terapiavioleta.blogspot.mx/2012/12/conciencia-grupal.html

Pérez, M. (26 de Mayo de 2012). Etapas de desarrollo de un equipo o grupo de trabajo. Recuperado el 6 de Junio de 2013, de Coscatl: http://www.coscatl.com/blog/etapas-equipo-trabajo

Witt, P. (s.f.). Etapas del desarrollo de un grupo. Recuperado el 6 de Junio de 2013, de Los Recursos Humanos: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/6483-etapas-del-desarrollo-de-un-grupo.html

Gente Altamente Efectiva - Segundo hábito: Empezar con un fin en mente

¿Qué queremos hacer? ¿Cómo nos queremos ver? ¿Hasta dónde queremos llegar? ¿Cómo queremos ser recordados?

Estas y otras preguntas más son las que debemos empezar a analizar en este momento. Debemos de fijar un rumbo, el curso de nuestras vidas, la manera en que deseamos que las personas nos recuerden.

Es bueno establecernos metas y objetivos, y cumplirlos para estar satisfechos con nuestra vida, pero no hay que olvidarnos del llamado: fin en mente.

Este fin significa luchar por algo diferente al éxito profesional o cualquier meta asociada a él. Para mí significa alcanzar un objetivo más personal, algo que destaque en uno como persona y que no se vaya tanto por el lado profesional.

Muchas veces nos enfocamos a las actividades a realizar para un mejor desempeño en el trabajo, un mejor puesto, mejor salario o destacar sobre todos los demás; pero nos olvidamos de lo que es realmente importante para nosotros, esto es, la imagen, la huella o la marca que uno deja en las personas que nos rodean. Se dice que “las cosas se crean dos veces”, primero tenemos que planear mentalmente como conseguir nuestro “fin en mente” para después llevarlo a la creación física de este.

Debemos comenzar por enfocarnos en nosotros mismos, por ver una versión futura de cómo queremos llegar a ser, porque el verdadero éxito está es el que obtenemos para uno mismo, no en obtener cosas materiales, sino en algo que podamos disfrutar hasta el último día de nuestras vidas.

Stephen Covey nos dice en su libro que la manera más efectiva de empezar con un fin en mente es desarrollar una declaración de misión personal basada en principios, utilizada para evaluar las decisiones a tomar respeto a nuestro talento, tiempo y energía. Es una base muy importante dentro de la toma de decisiones que afectaran el curso de nuestras vidas.

Covey recomienda utilizar el centro de nuestro círculo de influencia para elaborar nuestro enunciado de la misión personal. De este se desprenden la seguridad, guía, sabiduría y poder.

Este enunciado nos es algo tan fácil de hacer como se cree, hay que analizarnos, estudiarnos, realizar una observación interna de los pensamientos, sentimientos y actos propios hasta llegar a formularlo de una manera clara y especifica de lo que queremos hacer utilizando nuestro punto de vista y valores.

Es importante que nuestro enunciado cuente con cinco características básicas que lo hagan preciso, sincero y que nos distinga, estas son: que sea personal, positivo, estar en tiempo presente, visual y emocional.

Hasta no haber definido nuestro enunciado de misión personal no podremos vivir en los guiones y valores propios de nuestra vida, de otra manera, seguiremos viviendo en los guiones de nuestros padres o la sociedad.

Bibliografía

Covey, S. R. (2003). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Buenos Aires: Paidós.

Teorías de las Necesidades

Muchas son las necesidades que tenemos como seres humanos y que debemos cumplir en un determinado tiempo. Unas más fáciles de satisfacer que otras, pero al fin y al cabo todas son igual de importantes para el crecimiento de la persona como tal.

En mi siguiente redacción, se manejan diversas teorías de las necesidades:

1. Jerarquía de necesidades de Maslow
2. Condicionamiento operante de Skinner
3. "X" y "Y" de McGregor
4. Expectativas de Vroom
5. Factores higiénicos de Herzberg

Estas nos ayudarán a comprender que tan necesarias son y que representan en nuestra vida.

1. La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow

Publicada en su libro titulado Motivation and Personality (Motivación y Personalidad), esta famosa teoría se divide en cinco diferentes niveles donde las necesidades de cada ser humano se establecen mediante un orden jerárquico, tomando como referencia que las necesidades del primer nivel son vitales para iniciar con la construcción de la llamada utopía y último nivel de esta pirámide jerárquica que es la autorrealización. Y digo "utopía" ya que se dice que menos del 1% de las personas llegamos a una auto-superación plena.

Maslow dividió estas necesidades en dos categorías: Las de orden inferior (fisiológicas y de seguridad) y las de orden superior (sociales, estima y autorrealización). Esta división fue realizada al definirse que las necesidades de orden superior son más de carácter interior (se satisfacen dentro de la persona) y las de orden inferior están basadas en el exterior, dependen de factores en los que uno como persona o ser, no está involucrado directamente.

Iniciamos con la etapa de supervivencia.

Primer nivel: Necesidades fisiológicas

Este tipo de necesidades son las básicas y creo que al menos todos las realizamos, si acaso tú consideras que no es porque probablemente eres un zombie. Aquí entra lo que necesitamos para sobrevivir, como lo es el aire, la alimentación, el agua, un cuerpo en buen estado físico, el sexo, dormir e ir al baño.

Segundo nivel: Necesidades de seguridad

Otra parte de las necesidades de supervivencia, que tal vez no llegue a ser tan importante como las necesidades fisiológicas pero siempre habrán de procurarse. Las necesidades de seguridad incluyen tener un hogar seguro, vivir en una colonia o vecindario libre de peligro, una salud estable, un empleo permanente y un pago  monetario fijo y bien remunerado.

Al haber alcanzado las dos primeras etapas hacia la autorrealización comienza la etapa de crecimiento.

Tercer nivel: Necesidades sociales

Satisfacer las necesidades sociales no es más que convivencia familiar, con los amigos y aceptación a un grupo social. Necesitamos ser queridos y amados y al estar dentro de un círculo social es lo que nos hace saber que valemos mucho para las otras personas. Es por eso que se vuelve una necesidad.

Cuarto nivel: Necesidad de ego, autoestima o de reconocimiento

Esta necesidad consta en destacar u obtener un reconocimiento social, valorarse y respetarse a sí mismo y ver los logros que uno ha cumplido a lo largo de su vida. Admirar las habilidades desarrolladas con los años y en lo que se es mejor.

Quinto y último nivel: Necesidad de autorrealización

Es llevarte a ti mismo a lo más alto de tu propio ser. Es decir, dejar huella en las personas que te rodean, llevar tus habilidades a máximo y ser reconocido por siempre. Preocuparte más por tu crecimiento personal y hacer a un lado las opiniones de los demás, alcanzando tu máximo potencial.

2. El condicionamiento operante de Burrhus Skinner

El condicionamiento operante o también llamado Instrumental, consiste en hacer que un organismo actué o aprenda algo mediante "incentivos" o estímulos para ejercer una respuesta voluntaria pero que si no es reforzada positivamente puede llegar a perderse.

Existen algunos conceptos muy importantes para lograr entender esta teoría. A continuación menciono algunos de ellos:

• Conducta operante: es la reacción que realiza un organismo y en la cual es afectado o modificado el medio ambiente.
• Estímulo reforzador: es el que provoca la probabilidad de una respuesta satisfactoria de un organismo. 
• Extinción: se produce cuando se deja de estimular la conducta operante y se produce el fin de la respuesta.
• Reforzador positivo: es todo estímulo que aumenta la probabilidad de que vuelva a ocurrir en un futuro esa misma conducta.

Este es un ejemplo muy efectivo para comprender el condicionamiento operante. Nuestro objetivo es que el ratón llegue a la estrella al final del camino.

A. Se utiliza un estímulo reforzador que es la rebanada de queso para hacer avanzar al ratón.

B. Se provocó una reacción operante gracias al queso ya que el ratón avanzó al nuevo punto.

C. Volvemos a aplicar un estímulo reforzador y hacemos llegar al ratón a su destino.

Ahora bien, si no le hubiéramos aplicado el estímulo reforzador o en este caso el queso, el ratón se hubiera regresado o desviado de su camino provocando una extinción y fin de la respuesta.

Skinner creó para sus experimentos la llamada "Caja de Skinner", tal vez el nombre no es lo más creativo pero su función es estudiar y visualizar el comportamiento de los organismos mediante el condicionamiento operante.

Esta caja tiene una palanca que al ser activada pone en marcha un mecanismo que libera los "pellets" o comida de ratón.

El ratón al investigar la caja, de pronto presiona la palanca y cae la comida.

La conducta operante es la activación de la palanca y el reforzador la bolita de comida.

Así el ratón ya sabe lo que tiene que hacer para conseguir su comida pero si se la quitamos, lo intentará varias veces más hasta ver que no hay resultado provocando una extinción.

El siguiente video muestra un ejemplo de todos estos aspectos recién mencionados, ayudándonos a aclarar estos conceptos. Espero les sea de utilidad.

Link original: http://www.youtube.com/watch?v=RfeAI1AS14Y

3. Teoría "X" y "Y" de Douglas McGregor

En su única obra titulada "El lado humano de las organizaciones", Douglas McGregor describe dos formas de como los directivos de las empresas tratan a sus subordinados. Estas teorías también aplican para los trabajadores. En seguida explicaré esto con más detalle.

Teoría X

En las empresas: Esta se basa en el antiguo y rudimentario método de tratar a los empleados como animales, por así decirlo. Los trabajadores en una empresa dominada por la teoría "X" son presionados y esforzados para alcanzar los objetivos que se les asignan, impidiéndoles desarrollarse libre y voluntariamente. 

En los empleados: Son aquellos a los que no les gusta trabajar y que lo ven como un castigo, los típicos trabajadores que necesitan de mucha supervisión y revisión de avances, holgazanes por naturaleza, deben ser amenazados con castigos para lograr sus objetivos, no tienen ambiciones ni metas y prefieren ser dirigidos para evitar cualquier responsabilidad.

Teoría Y

En las empresas: Basada en el buen trato de los subordinados, considerándolos como una fuente de talento y habilidad en su trabajo. Estas empresas tienen claro que las amenazas o castigos no son la única forma de que sus empleados logren sus objetivos, más bien utilizan incentivos (ya sea económicos, reconocimientos o puestos de mayor jerarquía) para que trabajen de una manera motivada y voluntaria. Estas empresas les permiten ser para dejarlos desarrollar su habilidades, aptitudes y conocimientos, generando mayor responsabilidad y toma de decisiones por ellos mismos. Se crea lealtad de los empleados hacia la empresa.

En los empleados: Mediante los incentivos no solo aceptaran su responsabilidad, también buscaran nuevas por ellos mismos. Tienen la capacidad de auto-controlarse, dirigirse a sí mismo, desarrollar y aprender habilidades mientras ayuda a la empresa en el cumplimiento de metas u objetivos. Poseen gran capacidad de imaginación, creatividad e ingenio pero se debe hacer lo necesario para que lo pongan en práctica.

4. El modelo de expectativas de Victor Vroom

Victor Vroom afirmó que las personas nos sentimos motivadas para alcanzar una meta si le damos el valor que se merece o sabemos lo importante que es para nosotros llegar a cumplirla, y si nuestros esfuerzos se verán reflejados en la contribución de dicha meta.

En su teoría, le da una importancia muy significativa al elemento llamado motivación, esencial para que las personas lleguen a cumplir sus objetivos. Vroom destaca tres factores fundamentales para dar como resultado una buena motivación, que son los siguientes:

• Valencia: es el nivel de interés que tiene una persona para alcanzar sus metas y objetivos. Puede llegar a variar a lo largo del tiempo o dependiendo de la persona.
• Expectativa: es la seguridad que la persona tiene de que los esfuerzos que realizará afectaran de buena manera el proceso para alcanzar su meta.
• Instrumentalidad: se representa por el juicio que una persona hace al terminar su trabajo, esperando ser valorado o tomado más en cuenta por la empresa y esperando una recompensa.

Vroom expresa su teoría en pocas palabras mediante el siguiente ejemplo:

Fuerza = Valor * Expectativa

Donde la fuerza es la motivación con la que cuenta una persona, el valor es la importancia que le damos a nuestro trabajo y la expectativa son los resultados del esfuerzo realizado para producir lo que nos propusimos.

Dentro de esta teoría existen tres relaciones principales:

1. Relación esfuerzo-desempeño: la manera en que un individuo percibe que al aplicar una determinada cantidad de esfuerzo hará mejora el desempeño.
2. Relación desempeño-recompensa: hasta que nivel de desempeño debe mantener un individuo para lograr el resultado deseado.
3. Relación recompensa-metas personales: que tanto influyen las recompensas organizacionales en la vida del individuo.

5. Factores higiénicos de Frederick Herzberg

Herzberg se enfoca más hacia el trabajo y motivación de los empleados de la organización. Establece su teoría de la motivación basándose en dos factores:

1. Factores higiénicos
2. Factores motivadores

En este caso hablaremos acerca de los factores higiénicos o insatisfactorios.

Los factores higiénicos son aquellos que se refieren al entorno laboral, medio ambiente de trabajo, salarios, cargos, beneficios, políticas de la empresa, las relaciones con los demás, seguridad laboral, entre otros. Estos pueden causar insatisfacción si se pierden o si no son los adecuados.

No funcionan propiamente para motivar a los empleados, sino que son usados para evitar la desmotivación al mejorar los factores mencionados el párrafo anterior.

Hezberg consideraba estos factores cómo "débiles para mejorar el desempeño de los trabajadores", por eso eligió la palabra "higiene" para describir que estos se utilizan solo para preservar o conservar la satisfacción del individuo.

Cuando los factores higiénicos llegan a ser óptimos, lo único que hacen es evitar la insatisfacción ya que no tienen el suficiente potencial para elevar la satisfacción. Hay que ser cuidadosos de no perderlos o la insatisfacción crecerá de forma abrumadora.

Este video puede ayudar a resolver algunas preguntas o comprender más claramente de lo que se tratan los "factores higiénicos de Herzberg".

Link original: http://www.youtube.com/watch?v=bfSmV5AjRtM

Conclusión

Estas teorías en conjunto, nos ayudan tanto como persona como en un ambiente de trabajo u organización. Yo creo que para nosotros como trabajadores o directores de una empresa es recomendable conocer cada una de las teorías de las necesidades (al menos las mencionadas en este artículo), así sabremos adoptar una forma de trabajo correcta para la empresa.

Algunas teorías se adaptan más a los individuos y otras a las empresas, debemos elegir la que mejor se adapte a lo que estamos buscando o a lo que queremos hacer. Creo que las teorías de las necesidades no deben de tomarse tanto en cuenta como verdaderas, son para servirnos de referencia y ayudarnos a trascender a nosotros mismos como seres humanos y como parte de una empresa.

Al elaborar este artículo me di cuenta de que estas teorías son como instructivos que nos muestran algunos "trucos" de cómo manejarnos, ser manejados o manejar a otros pero se necesita leerlos detalladamente para comprenderlos y así poder aplicarlos en el ámbito laboral y personal.

La jerarquía de necesidades de Maslow es un ejemplo perfecto que debemos saber aplicar en nuestra vida personal. El condicionamiento operante de Skinner y los factores higiénicos de Herzberg son perfectas para utilizarlas como jefe de la empresa. La "X" y "Y" de McGregor y las expectativas de Vroom nos sirven tanto en el ámbito profesional como en el laboral.

Así que utilízalas de acuerdo a la situación y piensa si necesitas empezar a emplear alguna de ellas de ahora en adelante.


Bibliografía
- Jerarquía de necesidades de Maslow

Cepvi. (s.f.). La jerarquía de necesidades segú Maslow. Recuperado el 29 de Mayo de 2013, de Cepvi.com: http://www.cepvi.com/articulos/necesidades.shtml 

Biografías y Vidas. (s.f.). Biografía de Abraham Maslow. Recuperado el 29 de Mayo de 2013, de Biografías y Vidas: http://www.biografiasyvidas.com/biografia/m/maslow.htm 

Teorías de Motivación. (s.f.). Teoría de Jerarquía de Necesidades de Maslow. Recuperado el 29 de Mayo de 2013, de Teorías de Motivación: http://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-de-motivacion/teoria-de-jerarquia-de-necesidades-de-maslow/ 

López, C. (Julio de 2001). La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. Recuperado el 29 de Mayo de 2013, de GestioPolis: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/jerarquia.htm

- Condicionamiento operante de Skinner

Torre de Babel Ediciones. (s.f.). Caja de Skinner. Recuperado el 29 de Mayo de 2013, de Torre de Babel Ediciones: http://www.e-torredebabel.com/Psicologia/Vocabulario/Caja-Skinner.htm 

UTEM. (s.f.). Skinner. Recuperado el 29 de Mayo de 2013, de UTEM Virtual: http://www.utemvirtual.cl/plataforma/aulavirtual/assets/asigid_745/contenidos_arc/39246_skinner.pdf 

Torre de Babel Ediciones. (s.f.). Conducta Operante. Recuperado el 29 de Mayo de 2013, de Torre de Babel Ediciones: http://www.e-torredebabel.com/Psicologia/Vocabulario/Conducta-Operante.htm 

Boeree, G. (1998). Teorías de la Personalidad | B. F. Skinner. Recuperado el 29 de Mayo de 2013, de Psicología Online: http://www.psicologia-online.com/ebooks/personalidad/skinner.htm 

Somos Pedagogía. (s.f.). Teorías del aprendizaje: Skinner. Recuperado el 29 de Mayo de 2013, de Teorías del Aprendizaje: http://teoriadaprendizaje.blogspot.mx/p/skinner.html

- "X" y "Y" de McGregor

JugoNetworks. (3 de Diciembre de 2009). Teorías X y Y - Douglas McGregor. Recuperado el 30 de Mayo de 2013, de JugoNetworks: http://jugonetworks.blogspot.mx/2009/12/teorias-x-y-y-douglas-mcgregor.html 

Calderón, J. (7 de Mayo de 2011). Teoria X & Teoria Y. Recuperado el 30 de Mayo de 2013, de Buenas Tareas: http://www.buenastareas.com/ensayos/Teoria-x-Teoria-y/2720562.html 

López, C. (Julio de 2001). Las teorías X y Y de Douglas Mcgregor. Recuperado el 30 de Mayo de 2013, de GestioPolis: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/xy.htm

- Expectativas de Vroom

Torrealba, B., Vera, E., & Cortés, D. (26 de Octubre de 2007). Expectativa de Vroom. Recuperado el 30 de Mayo de 2013, de Expectativa de Vroom: http://expectativadevalencia.blogspot.mx/ 

Méndez Benavides, R. (29 de Septiembre de 2009). Motivación: El Modelo de Expectativas de Víctor Vroom. Recuperado el 30 de Mayo de 2013, de Pensamiento Imaginactivo: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/619711/Motivacion-El-Modelo-de-Expectativas-de-Victor-Vroom.html 

Chiavenato, I. (2000). La motivación para producir: la teoría de Vroom. Recuperado el 30 de Mayo de 2013, de Los Recursos Humanos: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7498-la-motivacion-para-producir-la-teoria-de-vroom.html 

Negocios MBA. (1 de Julio de 2009). Teoría de las Expectativas de Vroom. Recuperado el 30 de Mayo de 2013, de Negocios MBA: http://negociosmba.com/teoria-de-las-expectativas-de-vroom/ 

CVA. (s.f.). Modelo de expectativas. Recuperado el 30 de Mayo de 2013, de Centro Virtual de Aprendizaje: http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/habad/habadm/enfpro/expec.htm

- Factores higiénicos de Herzberg

Winslet, A. (9 de Noviembre de 2009). Teoría de motivación de Herzberg. Recuperado el 30 de Mayo de 2013, de Sociología de la Empresa: http://sociologiaempresa09.wordpress.com/2009/11/09/teoria-de-motivacion-de-herzberg/ 

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano Bogotá. (s.f.). Teoría de los dos factores de Herzberg. Recuperado el 30 de Mayo de 2013, de Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano: http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/administracion/admon1/pags/juego%20carrera%20de%20observacion/HERZBERG2.html 

Managers Help. (s.f.). Teoría de los dos Factores de Herzberg. Recuperado el 30 de Mayo de 2013, de Managers Help: http://www.managershelp.com/teoria-de-los-dos-factores-de-herzberg.htm 

El Ergonomista. (s.f.). Teoría de los dos factores. Frederick Herzberg. Recuperado el 30 de Mayo de 2013, de El Ergonomista: http://www.elergonomista.com/herzberg.html